2.3.- Estrategia Corporativa y Ventaja Competitiva

Lograr ventajas competitivas para una empresa implica el afianzamiento en tres factores estratégicos fundamentales, que son los costes, los servicios, la calidad y las innovaciones. Independientemente de cómo se seleccionen y combinen los factores estratégicos, el elemento básico y esencial hoy en día es el factor tiempo. Sin una correcta distribución del tiempo, las demás posibles ventajas competitivas no son de ayuda, pudiendo constituirse inclusive en debilidades. De tal forma los costes serán una ventaja en tanto y en cuanto el proceso productivo posea una alta flexibilidad (es decir tiempos cortos de preparación para la producción) más que generar ahorros por medio de grandes lotes de producción. Por el lado de los servicio / entrega implica lograr beneficios por medio de respuestas rápidas en el momento preciso en lugar de basar el servicio en la posesión de stocks. La calidad sólo constituirá una ventaja en tanto pueda ser lograda en un corto período de tiempo. Y, por último, la innovación tendrá un valor siempre que los nuevos productos sean introducidos en el mercado en un corto plazo; de otro modo, el esfuerzo es de utilidad para el competidor.

La estrategia hoy es capitalizar el tiempo como una fuente crítica de ventaja competitiva, acortando los plazos de planificación en el ciclo de desarrollo del producto, ajustando los tiempos en el proceso de fabricación; administrando el tiempo del mismo modo que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

Como arma estratégica el tiempo es hoy tan importante y valioso como el dinero, la productividad, la calidad y la innovación.

Por las razones antes descritas es menester controlar y reducir de manera sistemática los tiempos para:

• Investigar y desarrollar nuevos productos.
• Comenzar la nueva producción.
• Efectuar el procesamiento (fabricación – producción).
• Para cambiar de producción.
• Distribuir los productos.
• Obtener y procesar información para la toma de decisiones.

Los proveedores son co-protagonistas no sólo de la calidad, los costes y la innovación, sino también del tiempo. De allí la importancia del Comakership como sistema fundamental para reducir los tiempos.

Si una empresa busca su ventaja competitiva enfocándose en los costos, sus proveedores deben asumir la responsabilidad no sólo del porcentaje con el cual contribuyen a la conformación del coste total (generalmente por sobre el 50%) sino también de participar activamente en la búsqueda de soluciones destinadas a lograr un menor coste total.

Por otro lado, los proveedores, ante la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad a los cambios o alteraciones en los volúmenes y características de la demanda, deben estar dispuestos a ser flexibles, sin obligar a los clientes a inventariar fuerte cantidad de suministros, con los costes que ello lleva aparejado en materia de gestión de stocks, costes financieros y pérdidas por obsolescencia.

En cuanto al logro de una calidad óptima, ésta sólo es factible en la medida que los insumos sean de una alta calidad. La importancia de la calidad en el coste total de los insumos es fundamental, y para lograr esa calidad es menester un compromiso del proveedor, manteniendo bajo control las variaciones y mejorando de manera constante los niveles de performance.

Es muy importante la contribución que los proveedores puedan hacer a los procesos de innovación, con la contribución final que pueda lograrse tanto en materia de procesos como de productos, tanto propios, como de sus clientes. Ello podrá dar lugar tanto a reducción de costes, como a mejores productos y servicios, tanto a nivel de calidad como de diseño y confort.

2.2.- Cadena de Valor

Cuando una compañía compite en cualquier industria, realiza un sin número de actividades interconectadas para crear valor, tales como operar una fuerza de ventas, fabricar un componente, o transportar un producto. Todas estas actividades tienen puntos de conexión con las actividades de proveedores, canales y clientes. La cadena de valor es un marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan tanto los costos de la compañía como el valor entregado a los clientes.


Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.


La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. Tenemos que tomar en cuenta que como está configurada la taxonomía de procesos es un determinante de su efectividad, además debe ser cohesiva. La competencia puede copiar una función, pero difícilmente una red de entradas y salidas.


Se dividen en dos tipos de actividades:

- Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
* Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
* Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
* Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
* Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
* Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías

- Estas actividades son apoyadas por las también denominadas actividades secundarias:
* Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
* Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
* Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
* Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.


Su importancia estratégica radica en que para obtener una ventaja competitiva es posible hacer 2 cosas:
1.- Una forma es mediante efectividad operacional, que consiste en hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor. Esto es diferente a la eficiencia que sería hacer las cosas más rápido, pero estas podrían quedar bien o mal hechas. La efectividad operacional tiene muchas formas, incluyendo mejores tecnologías, mejores insumos, mejor capital humano, o una estructura administrativa y gerencial más efectiva.
2.- La otra forma es lograr una ventaja en el posicionamiento estratégico, haciendo las cosas diferentes a los competidores, de una manera que lleve una propuesta de valor única al cliente.